通用汽车在中国的成绩单
G.M. Thrives in China With Small, Thrifty Vans
Aug 9th, 2005, NYTimes
GM在中国通过微型客货车（面包车）取得了不错的业绩，但与此同时，负责GM中国业务达九年之久，并独自开拓了这一市场的Murtaugh先生却在4月辞职了。
由于在像五菱阳光这样的面包车市场上取得了成功，通用一举取代了大众在中国市场上长达20年的领先地位。在其他地区的业务亏损累累的时候（这个春天，通用的债券被降级为垃圾级别。），Murtaugh率领的中国公司却成功地形成了创新的环境，并敢于开拓与通用一贯准则不相吻合的市场，在这个也许更适合中国的市场上取得了成功。柳州五十铃被通用成功的转型，通用给五十铃带来的一切让所有这里的人都印象深刻。
而在较大车型的市场，跟美国市场一样，通用和大众也遭到了本田、丰田和现代的蚕食。
中国政府也在鼓励更有效率的车型，尽管人大选择了为石油生产提供更多补贴而限制了对混合动力汽车的补贴。
big is better vs. Getting Big by Going Small
在今年上半年油价上涨而农民与小企业主的收入增加的情况下，通用的策略获得了奖励。
1996年，Murtaugh正式入主了一家和上汽集团各占50%股份的合资公司，而其他地区领导人两年一换不一样，Murtaugh在这个位置上呆了9年。Murtaugh发现中国有数以百万计的小企业主和富裕农民仍然买不起最新的西方车型，但他们的储蓄已经足够买那些5000美元以下的小型车了。
1999年，Murtaugh第一次来到了柳州。当时这里的冲压工厂有20步工序，Murtaugh问当时的领导人：“你们一年需要多少眼部和手指接驳手术呢？”当时的工人安全情况确实很糟糕。而现在，工厂里每个工人都戴上了安全眼睛，而机器上也安装了自动停机功能以防止工人们损失手指。
在柳州的工厂里，外表有点破落，而在内部则是新旧管理技术的结合体，而很多管理技术都是Murtaugh从日本同行那里学来的。。零部件通过小型的塑料架一天之内运送很多次，而不像其他地方那样通过船运每几天运送几次。这就减少了存货，也增加了生产线的灵活性。
整个工厂只在焊接挡风玻璃这一道工序上使用了机器人，其他工序全部依靠灵活的人手，这里的人工是60美元/月，高于这个贫困地区的平均工资水平。这是通用通过上海工厂学到的。在上海安装第一条生产线时，通用安装了数以十计的机器人，却发现这样做昂贵而且也不如人手灵巧。于是在安装上海的第二条生产线时，通用就只使用了2个机器人。在中国，“低成本不但意味着低工资，同时也意味着低投资。”上海通用的CFO如是说。
在1999年之前，五菱甚至没有处理员工建议的渠道，而去年，5000名员工一共提出了4000条建议，今年头五个月，这个数字也同样达到了4000。
Murtaugh的离去在业内普遍被认为跟GM的一些限制其自治权力的举措有关。去年夏天，公司把运营部从新加坡搬到了上海，跟Murtaugh的办公楼只隔了一个街区。
（在汽车行业，FDI进入对于中国企业的影响一直争论不休，一方面，外国企业的进入提高了中国本土企业的技术水平，另一方面，有人认为中国失去了自主品牌，同时研发力量也受到了削弱。个人认为前者的作用更强大，凭借着中国人善于学习的精神，长远来说我们将会从中受益。目前最关键的问题是，我们什么时候能寻找到最适合中国能源状况的交通工具。）